周末老板专门在vivo的同乐经典请大家吃饭。
 
It is really tough time.
 
老板说,相信我,这是我从业supply chain接近13年从来没有遇到的情况,尤其是在我们regional team接管所有亚太区10个工厂的planning的当口。
 
从1月底开始,一个接一个新项目,我真不知道我这个人是不是天生就属于有故事,在朗讯管电路板吧,电路板global shortage然后频繁全球研发出质量问题,跑到这里800年不出问题的东西开始一堆堆的issue,供应链紧张到崩溃。我现在根本不是一批批追料,根本是一个pallet,一个pallet,一天天和供应商review capacity, material, crew还有output,logistics….然后上上下下不知道要做多少simulation…结果辛苦追来的料昨天竟然在樟宜机场活不见人死不见尸,周末工厂当线,我简直要发疯。
 
我的手机800年不响一次现在一天响800遍,号码都不认识,我已经无法分辨。每天加班到9点,公司干脆给了我张taxi 卡,直接划账好了。
 
可是无法挡住下一个工厂go live的脚步。四月一号,亚太区规模排名第三的工厂,就要go live under 我们的control。
 
这样三个大工厂的planning,只有我们四个management level的planner,每个人对我老板说, good luck..
 
老板对我说,恭喜你6个月实习期顺利结束。我没有安排你打前战,你知道为什么么?
 
就技术和操作层面,你这么多年经验已经积累到很不错的程度了。但是,就regional 10个工厂应该怎么plan, 我们的supply chain 如何improve,我觉得你还有欠缺。你的努力,责任心,谨小慎微,充分的research工作,做一个工厂业务绰绰有余,但是绝不是做10个工厂的做法。我需要你有战略的高度,思考你管理的角度和方法。站在高处,看看我们这10各工厂应该如何plan。
 
我在这个regional 角度,确实深刻感觉到自己的差距,一开始总觉得自己很有经验,在Lucent做过很多非常艰苦的项目。可是我发现,我的exposure明显不够,导致我的思路很受限制。我对MRP 运算logic并没有很深刻的理解,对整体supply chain要达到的效果没有搞懂,我对strategy的策划没有真正的领会,都是书本的概念,和浅显的体会。我总是把自己放在planner角度,而不是一个整个supply chain管理者的角度。
 
我管的一种material, 对于工厂A,我是material planner, 但是对于同在我们伞下的工厂B,我就是客户,因为其中一部分我从B购买,而我自己又管理B工厂的material plan, ( 这种情况会在10个工厂go live后更加复杂),然后我还要继续把A的很多产品由外部采购变成从B采购,而当A, B在我的supplier那里有冲突,我就要知道如何排priority.这里面的supply chian的control, 不可以shortage,不能有surplus,因为我的turn over rate和inventory指标是硬指标。同时还有很多新项目上马。。。
 
我对自己说,三月,failure is never my option。
 
这不就是我选择新加坡的原因么?这样的exposure,业务的复杂性,我才能真正成为这个领域的专家,我书本知识已经学了不少,只是缺乏大战经验,而且最近发现学的东西关键时刻都不知道要怎么运用。。。很郁闷。。
 
我对面的同事说,看,Ling Chen已经开始“兴奋”了。
 
是的,我也不知道为什么,一旦有这样的空前挑战,我就热血沸腾,无论前路多么艰苦,我都觉得痛快异常。如果太平无事,我反而萎靡不振,经常胡思乱想,简直就不是我自己。。。。(我对老公说,这就叫生于忧患,死于安乐,老公嗤之以鼻。)
 
虽然不是我心仪的“先锋”工作,但是我要努力开始积累,真正跳进去钻研,我对老板说,我会用尽一切办法完成任务,希望下面三个工厂go live,可以考虑我了。
 
 
 
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